Rozwój danej organizacji niewątpliwie związany jest z zatrudnianiem kolejnych pracowników. To właśnie dzięki pracy ludzi możliwe jest realizowanie nowych procesów biznesowych. Dynamiczny i jednocześnie stabilny rozwój wymaga nie tylko zatrudniania nowych pracowników, ale również wskaźników, które pozwalają na pomiar efektywności ich pracy. Jest to zadanie bardzo trudne, ponieważ z jednej strony dotykamy delikatnej sfery godzenia korzyści pracodawcy z pracobiorcą; a z drugiej trudności w zdefiniowaniu miar efektywności.
Wielu jest zwolenników poglądu, że pogodzenie interesów firmy i zatrudnionego w niej pracownika jest w zasadzie niemożliwe. Potencjalny zatrudniony chce zarabiać jak najwięcej, przy jak najmniejszym wysiłku włożonym w pracę; pracodawca natomiast chciałby wydawać jak najmniej na wynagrodzenia swoich pracowników, przy możliwie jak największej wydajności ich pracy. Pozornie jest to sytuacja trudna do pogodzenia; jednak współcześnie obydwie strony próbują współpracować na rzecz warunków je satysfakcjonujących. Pracodawcy w coraz mniejszym stopniu postrzegają wydatki na wynagrodzenia, jako konieczny do poniesienia koszt. Zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że wydatki związane z zatrudnianiem personelu można potraktować jako prawdziwą inwestycję. Wszystko tak naprawdę zależy od właściwego podejścia, czy też po prostu dobrego zarządzania zasobami ludzkimi. Pracownicy również mają świadomość tego, że wysoka pensja to skutek posiadania dobrych kwalifikacji, czy też odpowiedniego zaangażowania w powierzone im obowiązki.
W tym momencie nasuwa się jednak pytanie, jak zmierzyć wspomniane zaangażowanie pracownika, które często przekłada się na efektywność? Na halach produkcyjnych stworzenie takich miar nie jest trudne. Można wyliczyć, ile zatrudniony może wykonać pracy w określonym czasie, w zdefiniowanych wcześniej warunkach. Efektywność produkcyjnych stanowisk pracy jest prostsza do zmierzenia również z powodu stosunkowo niewielu czynników zewnętrznych, które mogą zakłócać wykonywanie obowiązków zawodowych. Pomiar efektywności staje się trudniejszy w przypadku umysłowych stanowisk pracy, a w szczególności tych, które wymagają współpracy z drugim człowiekiem. Do takich stanowisk pracy niewątpliwie należy posada rekrutera, osoby zajmującej się obsadzaniem wolnych stanowisk pracy odpowiednimi kandydatami. Można również zauważyć, że o wiele trudniej jest zmierzyć efektywność konsultanta ds. rekrutacji (zatrudnionego w firmie doradztwa personalnego), który realizuje projekty rekrutacyjne dla klienta zewnętrznego; z czego wynikają trudności w ocenie efektywności? Poniższe punkty wskazują, że rekrutacja i selekcja pracowników jest trudna do zmierzenia.
- Ilość zrealizowanych projektów rekrutacyjnych. Na pierwszy rzut oka można stwierdzić, że jest to najbardziej obiektywna miara. Im więcej zrealizowanych projektów rekrutacyjnych, tym konsultant jest efektywniejszy. Takie założenie jest w dużym stopniu założeniem życzeniowym; bowiem powodzenie w dziedzinie jaką jest rekrutacja i selekcja pracowników zależy nie tylko od pracy włożonej przez rekrutera. Znaczącym źródłem niedomknięcia projektów rekrutacyjnych są kandydaci; często rezygnują oni z udziału w projekcie rekrutacyjnym na jednym z jego ostatnich etapów, czy wręcz rezygnują z przyjęcia złożonej im oferty pracy, chociaż wcześniej jasno deklarowali swoją chęć zmiany pracodawcy. W takim przypadku proces szukania kandydatów należy rozpocząć w zasadzie od początku i tym samym poświęcić na jego realizację dodatkową ilość czasu. Rekruter, któremu zdarzy się kilka takich niedomkniętych projektów, nie może liczyć na wysokie wskaźniki swojej efektywności, chociaż zapewne włożył bardzo dużo pracy w przedstawienie chociażby krótkiej listy kandydatów do każdego z projektów. Również klienci, z którymi współpracują klienci, są znaczącym czynnikiem wpływającym na powodzenie projektu rekrutacyjnego. Nie należą do rzadkości sytuacje, w których klienci zawieszają projekt rekrutacyjny w czasie jego trwania; często rezygnują również z usług firmy doradztwa personalnego i tym samym praca włożona w zaspokojenie potrzeb rekrutacyjnych klienta jest w dużej mierze zmarnowana. W takim przypadku również trudno ocenić rzeczywistą efektywność rekrutera. Twarde liczby wskazują, że efektywność pracy jest niska; jednak zakładając czysto hipotetycznie, że klient nie wycofał się z realizacji projektu rekrutacyjnego, efektywność mogłaby być na wysokim poziomie.
- Ilość wykonanych sprzedażowych rozmów telefonicznych wpływa na efektywność pracy rekrutera. Jest to prawda połowiczna. Oczywiście większa ilość wykonanych połączeń telefonicznych do klientów, czy kandydatów, zwiększa szanse na sukces, na rozmowę przynoszącą konkretne korzyści. Jednak powodzenie rozmów telefonicznych nie zależy od ich ilości, ale przede wszystkim od jakości. Konsultant ds. rekrutacji nie musi wykonywać dużej ilości rozmów sprzedażowych, celem pozyskania nowych projektów rekrutacyjnych. Tak naprawdę wiele zależy od jego znajomości branży w której poszukuje projektów, od znajomości osób decydujących o współpracy z firmą doradztwa personalnego. Doświadczenie zawodowe sprawia, że w zasadzie wystarczy wykonać kilka telefonów do potencjalnych klientów, aby mieć pełne ręce roboty. Rekruterzy, którzy są „nowi w branży” wykonują takich telefonów dziesiątki, a nawet setki w miesiącu. Znacząca część z nich to rozmowy z niewłaściwą osobą, z sekretarką, czy też inną osobą nie związaną z obsadzaniem wolnych stanowisk pracy. Można zatem stwierdzić, że duża ilość wykonanych rozmów telefonicznych pozwala na wypracowanie kontaktów, na zdobycie doświadczenia w prowadzeniu rozmów biznesowych. Nie jest to jednak miara, która bezpośrednio przekłada się na efektywność wynikającą z pracy z rekrutera.
- Ilość przeprowadzonych rozmów rekrutacyjnych. Liczba spotkań odbytych z kandydatami jest często wykorzystywana jako miernik zaangażowania się rekrutera w powierzone mu obowiązki. Jednak, czy zaangażowanie to to samo, co efektywność. Doświadczeni rekruterzy wiedzą, że tak naprawdę wystarczą trzy spotkania z odpowiednimi kandydatami, aby stworzyć listę trzech kandydatów gotową do przedstawienia dla klienta. Skuteczny rekruter na tyle zna branżę i kandydatów ze swojej bazy ATS, aby jeszcze przed właściwą rozmową ocenić ich kwalifikacje pod kątem wymagań danego stanowiska pracy. Można przeprowadzić dziesiątki rozmów rekrutacyjnych, które nie pozwolą wyłonić kandydatów satysfakcjonujących klienta. Zatem nie ilość, a jakość rozmów – czy też samych kandydatów – mają wpływ na efektywność.
Tak naprawdę, przy ocenie efektywności pracy, powinno brać się przede wszystkim wskaźniki jakościowe, a nie ilościowe. Pracownicy powinni być wykwalifikowani, przeszkoleni do wykonywania obowiązków na danym stanowisku pracy oraz mieć odpowiednie narzędzia rekrutacyjne czy też oprogramowanie do zarządzania bazą kandydatów. Osoba nawet z największymi ambicjami nie osiągnie zamierzonego celu, jeżeli nie będzie posiadała niezbędnych kwalifikacji. Przełożony, który jest odpowiedzialny za pomiar efektywności pracy powinien znać realia związane ze stanowiskiem pracy, powinien rozmawiać ze swoim podwładnym na temat jego aktualnych zadań, problemów, czy też pomysłów na zakończenie rozpoczętych projektów. Stworzenie miernika, który pozwoli oceniać efektywność pracownika wymaga dłuższego zastanowienia i użycia różnych wskaźników; nie tylko ilościowych, ale również jakościowych.